He montado mi primera aventura empresarial a la temprana edad de 15 años . Mi padre me alentó a formar una sociedad con un chef que él conocía para llevar un restaurante con cafetería en un área de servicio propiedad de nuestra familia. Yo estaba a cargo de la administración y la cafetería.

Ser la única mujer en un equipo de seis personas, la única que todavía estaba en la escuela y la única que no tenia experiencia en el negocio, suponia un “pequeño” reto en mis posibilidades de éxito .

Así que mi padre me dio algunos consejos sobre cómo liderar a mi equipo, los cuales se reducían a: “¡Sé una dictadora! Tienes que ser autoritaria, estricta y controladora. Tienes que dejar claro desde el comienzo que eres tú quien está a cargo, que eres el jefe!”. Siguiendo sus consejos, di órdenes pretendiendo saberlo todo, sin escuchar a nadie y micro gestionando todo lo que pude.

¿Cómo creen que me fue? Debo decir que cuando estaba presente en la cafetería, me hacian caso. Los camareros agachaban la cabeza y hacían lo que les decía. Desafortunadamente, al no interesarme por su punto de vista y no escucharles, no aproveché su experiencia y como consecuencia cometí muchos errores.

Además, no me gané su respeto y tan pronto me ausentaba, hacían lo que querían, con total indiferencia de mi estilo de liderazgo “fuerte”. La verdad es que yo no era una líder, era una manager que tenía una autoridad formal, pero no era una líder con la capacidad de motivar e inspirar a mi equipo para dar lo mejor de sí, con el fin de lograr un objetivo común.

Mirando hacia atrás, soy consciente de la existencia de dos factores que contribuyeron a mi sonoro fracaso:

  • No era una líder autentica. Intenté imitar el estilo de liderazgo de un hombre que tenia 30 años más que yo. Mis empleados no podían conectar con la verdadera Carmen, por lo tanto, no podían confiar o creer en mí. Más que inspirar admiración y respeto, inspiraba pena y pocas ganas de colaborar.
  • Numerosos estudios demuestran que las personas no dejan los trabajos, dejan los jefes. En mi experiencia, los lideres que más éxito tienen son aquellos que entienden que sus empleados quieren ser vistos, escuchados y reconocidos, además de tener la posibilidad de hacer contribuciones que hagan una diferencia. Después de todo, ¿No es eso lo que todos queremos?

Piensa en el mejor líder que has experimentado en tu vida, puede ser un jefe, un amigo, un padre, o un maestro. ¿Qué hacia esa persona? Frecuentemente hago esta pregunta durante mis talleres y recibo respuestas como:

  • Me escuchaba.
  • Era curioso.
  • Hacía preguntas abiertas.
  • Me daba feedback honesto que me ayudaba con mi crecimiento profesional.
  • Era exigente y me desafiaba de una manera respetuosa, creia en mi.
  • Se preocupaba por mí.

Estas no son solo características de un buen líder, sino también de un buen coach. La investigación evidencia1,así como muchos de nosotros  hemos experimentado, que los comportamientos de los lideres son los principales promotores de los equipos de  alto rendimiento. Los líderes que creen en nosotros, que nos hacen sentir apreciados y nos dan la oportunidad de hacer contribuciones que cuentan, nos motivan a dar lo mejor de nosotros mismos. Bajo su liderazgo, nos volvemos trabajadores de alto rendimiento.

Project Oxygen”, una iniciativa de investigación lanzada por Google para identificar ocho comportamientos clave de los gerentes más efectivos de su empresa, revela que la competencia gerencial más importante que separa a los gerentes altamente efectivos de los que tienen un rendimiento average, es el coaching.

Hoy en día existe una necesidad constante por parte de las organizaciones de adaptarse rápidamente y destacarse en su desempeño empresarial. Esto solo es posible si tienen a las personas adecuadas trabajando con ellos, y si estas personas están motivadas y comprometidas para dar lo mejor de sí mismas.

Herramientas de “Talent Optimization” como The Predictive Index son fundamentales para encontrar el talento que se adecua a la estrategía de su empresa y para desarrollarlo.

Varios estudios2evidencian que las organizaciones que adoptan una cultura de coaching, en la que sus gerentes aprender a a ser coach de sus trabajadores de manera efectiva, experimentan un mayor compromiso por parte de sus empleados y una mayor retención y, como resultado, un mejor desempeño empresarial. The Predictive Index es la herramienta ideal para descubir cuales son los empleados que necesitan coaching y como ayudarles en su desarrollo.

El artículo de Harvard Business Review “4 reasons managers should spend more time on coaching,” explica claramente por qué cada vez más empresas están invirtiendo en programas para que sus gerentes aprendan habilidades de coaching. Consideran elcoachingcomo una herramienta esencial para alcanzar los objetivos empresariales. No están haciendo coaching a sus empleados por que son así de generosos, sino que ven su participación personal en el desarrollo del talento, como una actividad escencial para el éxito empresarial.

Mi primer fracaso empresarial fue el resultado de haber tratado a mis empleados como seguidores sin crietrio propio que estaban allí para cumplir órdenes, desperdiciando por completo sus capacidades y experiencia. Es un error que no volveré a cometer, y es un lujo que las empresas familiares, siempre cuidadosas en la optimización de sus recursos, no pueden permitirse. Implementar una cultura de coaching en la empresa ayudado de herramientas de “Talent optimization” como The Predictive Index,  es la solución.

Carmen Lence

Referencias:

1 Podsakoff, 19

Fisher et al., 1982; Olivero et al., 1997; Smith & Smoll, 1997

2 Bersin & Associates, High-Impact Performance Management: Maximizing Performance Coaching, 2011.

3 http://centreforcoachingeducation.com/wpcontent/uploads/2014/12/Coaching-Case-Roche.pdf